Аутсорсинг, как механизм антикризисного управления

20.04.09

Ерохова Мария Игоревна

Генеральный директор КА Presidium Communications

Крылов Тимофей Алексеевич

Бизнес-тренер КА Presidium Communications

 Кризис, снова кризис! — кричат аналитики и журналисты с экранов телевизоров и на первых полосах газет и электронных новостных изданий. Можно подумать, что кризис наступил впервые, и конечно же никто о нем не знал и не мог его предвидеть. А между тем кризис — это ничто иное, как одна из неизбежных циклический стадий в развитии любой экономики. Как заметил однажды один из известных представителей российской элиты банковского бизнеса Михаил Фридман: «Нет никакого искусства в том, что твой бизнес растет вместе со всеми другими компаниям. А искусство есть в том, чтобы сохранить бизнес, когда у большинства дела идут плохо». 

Об экономических циклах известно давно. Известный российский ученый Николай Кондратьев разработал теорию о регулярных экономических циклах, продолжительность которых составляет примерно 50 лет. Ныне не столь высоко почитаемый, но безусловно навсегда оставшийся великим ученым и экономистом, Карл Маркс указывал на существование циклов технических обновлений продолжительность 10-13 лет. А если вернуться вообще к истокам экономических учений, то впервые тему экономических циклов затронул Адам Смит, который говорил о «невидимой руке», которая движет экономикой, заставляя ее то замирать в ожидании, то быстро активизироваться на волне нового подъема.

Есть и некоторые положения, объясняющие и доказывающие причины возникновения в любом обществе экономических циклов, о которых говорили ученые-экономисты. Причина заключается в том, что общество, как социальная материя, является живым организмом. По мнению голландского ученого и автора бестселлера «Живая компания» одним из основных признаков любой живой системы является ограниченный срок жизни этой системы. Когда мы говорим об обществе или целой нации, то небесполезным будет вспомнить слова известного русского историка и философа Николая Бердяева, который говорил о, так называемом, сроке жизни этноса, который по его убеждению составляет две — две с половиной тысячи лет. Отчасти, это положение дает ответ на вопрос, почему исчезла Атлантида, и куда делись индейцы майя. Любая цивилизация, являясь живым организмом, живой системой, неизбежно рано или поздно должна умереть. Однако любому живому организму свойственна цикличность! Так же как мы не можем прожить жизнь без того, чтобы каждый вечер засыпать и по утрам просыпаться, также и общество, этнос не может пройти свой жизненный путь, минуя регулярные спады и подъемы. Отсюда налицо наличие экономических циклов, жизненные стадии которых сменяют друг друга подобно тому, как регулярно для нас наступают день и ночь.

Но сегодня перед нами встает вопрос: как нам вырваться из заколдованного круга? Как проснуться от спячки, и вернуть утраченное доверие между экономическими субъектами? Как заставить экономику снова работать быстрее, подобно тому, как начинает чаще биться наше сердце после звонка утреннего будильника?

На этот счет существует несколько механизмов, основным из которых является дальнейшее внедрение механизмов аутсрсинга и еще большая специализация предприятий на отдельных продуктах или видах деятельности. Основным и чуть ли не единственным способом выживания в условиях кризиса является дальнейшее сокращение затрат, что невозможно без внедрения аутсорсинга все более новых и разнообразных отраслях.

Обратимся к истокам этого экономического явления. Понятия «производственная кооперация» или «работать на субподряде» существовали в терминологии советских управленцев еще со времен плановой экономики. Но по мере перехода постсоветского пространства на рыночные рельсы, в терминологии современных российских менеджеров прочно укоренился англоязычный термин «аутсорсинг». Слово «аутсорсинг» (outsourcing) дословно переводится с английского, как «пользоваться внешним источником или источником со стороны». В целом, аутсорсинг можно определить как отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у других организаций. Аутсорсинг — современная методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции. На сегодняшний день уже общепризнано, что аутсорсинг повышает эффективность бизнес-процессов. В результате аутсорсинга производитель какого-либо товара или услуги сокращает количество своих производственных функций, перенося часть из них на своих поставщиков и субподрядчиков. За собой же этот производитель оставляет лишь ключевые сборочные функции для изготовления конечного продукта, а изготовление отдельных частей продукта возлагает на плечи своего поставщика, предъявляя при этом к последнему весьма жесткие требования по качеству и срокам поставки отдельных деталей конечного продукта.

Истоки аутсорсинга относятся к периоду противостояния в автомобилестроении двух великих менеджеров — Генри Форда и Альфреда Слоуна в 30-е годы прошлого века, когда стало понятно, как говорил Г. Форд, что «ни одна фирма не может быть самодостаточной», поэтому ряд функций целесообразно передавать специализированным фирмам. Г. Форд создал одну из самых крупных в мире вертикально интегрированных компаний: он стремился держать под контролем все товарно-материальные потоки, циркулирующие между более чем 40 его добывающими, сборочными и обслуживающими предприятиями в США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Великобритании, Южной Африке и дилерами его продукции, разбросанными по всему миру. Однако вскоре компания столкнулась с огромными по размерам затратами на обслуживание бизнес-процессов происходящих внутри «империи» Форда и была вынуждена прибегнуть к услугам независимых компаний, которые стали полноценными участниками снабженческо-сбытовой сети Форда.

По данным аналитиков[1], в настоящее время корпорация Ford две трети комплектующих и услуг заказывает на стороне, при стопроцентном самостоятельном выпуске комплектующих и автомобилей в момент своего основания. Многие компьютерные компании, в частности Dell и Compaq, перешли к стопроцентному производственному аутсорсингу.

Использование аутсорсинга, как механизма антикризисного управление, началось на западе с середины 70-х годов прошлого века, во время первой волны повышения цен на углеводородное сырье. И по сей день большинство западных компаний активно работает над постоянным, не прекращающимся сокращением производственных затрат. Превосходства в сокращении затрат и использовании принципов аутсорсинга достигли японские компании, придумав и реализовав систему »Just In Time». Суть системы »Just In Time» (в переводе с английского «строго вовремя») заключается в том, что внешний поставщик поставляет детали и компоненты своему клиенту строго вовремя, по заранее оговоренному графику, а в случае невыполнения своих обязательств по времени выплачивает значительные штрафы. Такая система дает возможность покупателю деталей и компонентов не держать излишний запас деталей на складе, и тем самым экономить оборотный капитал и существенно снижать складские затраты.

В 1990-х годах некоторые теоретики менеджмента утверждали, что важнейшим фактором сохранения конкурентоспособности является деление процессов в компании на основные и вспомогательные, а затем передача всех вспомогательных процессов и второстепенных функций специалисту в данной сфере. Сегодня западная экономика построена таким образом, что компании, будучи экономическими единицами общества, выполняют, как правило, какую-то одну экономическую функцию. Если это, например, розничная компания, то она никогда не будет заниматься производством. А если это производственная компания, то она будет выполнять только какую-либо одну или лишь несколько функций.

В качестве примера розничного бизнеса возьмем всем известную компанию ИКЕА. Компания имеет на сегодняшний день оборот в 15 миллиардов долларов в год, и оборот компании удваивается каждые 3-5 лет. При этом компания в структуре концерна не имеет собственного производства, кроме некоторых относительно небольших производственных подразделений, экономическая эффективность которых, кстати, остается под вопросом.

Вместо этого ИКЕА имеет 2500 внешних поставщиков, которые работают с компанией уже много лет. Логистика в компании ИКЕА также вынесена на аутсорсинг. То есть, сама компания занимается только розничным бизнесом, а все услуги, как-то доставка грузов от поставщиков, сборка и доставка покупок конечным клиентам, а также вся прочая инфраструктура бизнеса осуществляется сторонними компаниями.

Компания ИКЕА является на удивление эффективным бизнесом. Даже в годы экономических спадов и кризисов, рост ее продаж составляет не менее 15% в год. Это объясняется, прежде всего, тем, что в ИКЕА реализован, так называемый, механизм внутренней конкуренции. В ассортименте компании присутствует около 15 000 различных изделий и каждый год дизайнеры изобретают все новые. Однако в магазине продается лишь 6-7 тысяч позиций, которые отобраны маркетологами местного рынка. Ну и, конечно же, последнее слово остается за потребителем! Если изделие плохо продается, его просто выводят из ассортимента магазина. Таким образом, удачные дизайнерские разработки находят сбыт, а неудачные — наоборот в скором времени сами собой отмирают. 

Если говорить о западном производстве, то оно характеризуется высочайшей степенью специализации. Практически все западные производства являются максимально простыми, т.е. не комплексными. Как отмечалось выше, одно предприятие выполняет только какую-либо одну или несколько функций, а большинство операций вынесено на аутсорсинг. Производственные предприятия могут быть единичными, самостоятельными бизнесами, либо входить в структуру промышленной группы. Типичным примером единичного производственного предприятия может служить фабрика по производству деревянных каркасов для мягкой мебели. На такой фабрике может быть всего трое рабочих. Каждый рабочий собирает в неделю до семи тысяч каркасов мягкой мебели. При этом, все детали, уже подготовленные и распиленные по размеру, фабрика получает от своих поставщиков, а не делает сама.

Более крупные производства также активно используют производственную кооперацию между различными предприятиями, углубляют собственную специализацию, и при этом упрощают производственный процесс. Примером такой производственной специализации и упрощения производственных процессов может служить реорганизация производства концерна VOLVO CARS AB в начале 1990-х годов. Дело в том, что в конце 80-х концерн Вольво столкнулся с проблемой роста собственных производственных расходов, себестоимость продукции росла, а ее конкурентоспособность падала. В то время концерн Вольво имел около 750-ти поставщиков, а выпускаемый в те годы легковой автомобиль Вольво состоял из примерно 12 000 деталей. Руководством концерна было принято решение сократить количество поставщиков более чем в три раза, отменить входной контроль поставок, а функцию тестирования и контроля качества деталей возложить на самих поставщиков или сторонние организации. В результате, через год концерн Вольво имел всего 240 поставщиков. Собственное производство и технологическая линия сильно упростились, а поставщики и субподрядчики поставляли уже не отдельные детали, а целые агрегаты. При этом, если в готовом автомобиле не работал какой-либо агрегат, то поставщик самого агрегата компенсировал стоимость всего автомобиля[2].

Таким образом, западное производство можно назвать диверсифицированным и высоко специализированным, а российское — пока все еще по большей части остается вертикально интегрированным. Не следует путать модель производства и модель распределения. На западе много производителей и лишь несколько глобальных розничных компаний-распространителей. В России наоборот — среднее, или небольшое число крупных объединенных производителей, и множество торгово-розничных организаций. Между ними прослойка дистрибьюторов. Понятно, что такая трехуровневая структура распределения материальных благ в России удорожает товар для конечного покупателя. Более того, вертикальная интеграция производства и распределения в конечном итоге иногда даже приводит к распространению монополизма в конкретной отрасли. Каждый из производителей, имея доступ к конечному потребителю или к сети мелких розничных распространителей, пытается вытеснять других производителей конкурентной продукции с потребительского рынка. То есть, вместо того, чтобы инвестировать заработанные средства в обновление производства и таким образом повышать свою конкурентоспособность при помощи более высокого качества своих товаров, производитель пытается выиграть в конкурентной борьбе посредством ценовой войны, чем только ослабляет свое финансовое положение и не обеспечивает необходимый возврат на вложенные инвестиции.

Более того, вертикальная интеграция наносит вред в целом всему рынку благодаря отрицательному эффекту снижения прибылей[3]. Ведь в случае вертикальной интеграции производитель имеет возможность закладывать прибыль не на каждом этапе производства и распределения, а только где-то в одном месте всей цепочки прохождения товара от производства до потребления. Таким образом, производитель пытается снижать конечную цену товара в надежде выиграть конкурентную борьбу, а на деле такой механизм приводит к «схлопыванию» рынка и торможению экономики в целом. В итоге получается замкнутый круг: производители, пытаются экономить на затратах и снижают собственные прибыли, что, как следствие, приводит к снижению доходов населения. Низкая покупательная способность населения в результате ведет к падению спроса и формированию низкой потребительской «планки», что в свою очередь заставляет производителей еще больше экономить. Оборот денег в экономике постепенно снижается, что в итоге приводит к стагнации. Не случайно рекламный лозунг типа «Покупайте товары напрямую от производителя!» приобрел такое массовое распространение в российской торговле именно в период кризисного состояния экономики.

Также необходимо отметить, что российские производственные компании объединяются в промышленные группы по принципу холдинга, для того чтобы любую деталь производить «у себя дома» включая выращивание собственных овощей для фабричной столовой. Западные производственные компании объединяются в промышленные группы по инвестиционному принципу — для снижения финансового риска, а также для получения эффекта экономии масштаба при закупке комплектующих и снижении или объединении расходов на НИОКР.

Необходимо отметить, что сокращение издержек путем производственной кооперации и разделения труда существовало до сих пор не только на Западе, но и в Советском Союзе. Рекордных показателей «социалистическая кооперация» достигла в секторе ракетостроения и космических технологий. Российское ракетное вооружение пользуется популярностью во всем мире, а возможностью строительства космических ракетоносителей обладают только две страны в мире: Россия и США. При этом надежность российских космических кораблей «Союз» и «Прогресс» до сих пор общепризнано считается выше, чем американских шатлов «Колумбия».

Именно благодаря производственной кооперации российские оборонные и космические комплексы имеют столь высокие качественно-технические характеристики. Процесс их производства был организован следующим образом: выбиралось головное предприятие по выпуску комплекса, к которому на конкурсной основе прикреплялись предприятия — поставщики узлов и агрегатов. География такой сетевой структуры простиралась по всей территории Советского Союза, причем контроль качества поставляемых узлов и агрегатов осуществлялся представителями заказчика — Министерства обороны. За организацию работы и сроки выполнения заказов отвечала Военно-промышленная комиссия при правительстве страны, а научно-техническое и методическое обеспечение организации производства было возложено на научно-технический совет по экономике оборонных отраслей, состоящий из ученых и представителей ведущих научно-исследовательских институтов страны. В 1992 году этот совет прекратил свое существование.

С развалом Советского Союза и наступлением кризиса экономических отношений между отдельными хозяйственными субъектами наступил развал системы экономических связей. Старые взаимосвязи между предприятиями были разорваны, а новые еще не выстроились. Всеобщее недоверие друг к другу и дезинтеграция социально-экономической системы российского общества, надолго породили «аллергию» у новых российских руководителей и предпринимателей к какой-либо форме аутсорсинга. Большинство компаний долгое время пытались производить все собственными силами, и лишь в последние годы, ввиду усиления конкуренции на рынке и возникновения реальной угрозы снижения прибыльности бизнеса, стали прибегать к аутсорсингу, как к более эффективной форме организации процессов создания добавленной стоимости в экономике.

Необходимо отметить, что основной угрозой сегодняшнего кризиса является опасность возникновения нового витка обострения той самой «аллергии», которая может заставить предприятия отвернуться друг от друга, не доверять партнеру, и снова пытаться начать все делать самому, на «коленях». Казалось бы, в условиях всеобщего кризиса ликвидности, когда нечем заплатить поставщику, хочется снова вернуться к «натуральному производству». Однако мудрость заключается в том, чтобы попытаться снизить расходы путем еще большей кооперации с партнером и дальнейшего разделения производственных операций между отдельными поставщиками.

Необходимо отметить, что во времена экономического спада кризис недоверия возникает не только между поставщиками и потребителями, но в первую очередь между предприятиями и их инвесторами! В этой связи, особое значение приобретает роль службы IR (службы по связям с инвесторами). В кризисное время любому предприятию необходимо не только сокращать и оптимизировать расходы, но и доносить соответствующий посыл своим инвестором, а именно утверждать примерно следующее: «Господа инвесторы! Нет причин для паники. Мы тщательно подготовились к экономическому кризису и уверенно чувствуем себя в сложившейся ситуации. Вы можете быть уверены, что Ваши инвестиции в наше предприятие не исчезнут, активы будут сохранены, а Вы в свою очередь получите еще больший возврат на вложенные деньги по окончании кризиса». Информационный посыл подобного содержания может предотвратить нежелательный сброс акций Вашими инвесторами, и тем самым сохранит капитализацию Вашего бизнеса на прежнем уровне. Ведь основной задачей в кризисное время является необходимость восстановить справедливую стоимость акций Вашей компании, не смотря на общее падения рынка, то есть тем самым восстановить интерес и сохранить доверие акционеров и инвесторов к Вашему бизнесу.

Кстати, вопрос аутсорсинга процесса работы с инвестиционным сообществом также становится наиболее актуальным в период экономического спада. Для работы с инвесторами в кризисное время можно привлечь IR-агентство. Преимущества работы с независимым агентством заключаются не только в экономии на содержание собственного штата высококвалифицированных IR-менеджеров (IRO), но и в качестве выполняемой ими работы. Качество работы в сфере IR и престиж IR агентства особенно важен, так в сложных условиях экономического кризиса именно от этой работы зависит успех реализуемой IR-стратегии и программы по работе с инвесторами. Ведь работа с IR агентством имеет ряд несравнимых преимуществ: независимое агентство зачастую имеет больше возможностей по многим параметрам ведения IR-программы и обладает более широким набором «инструментов», которые может применить в действии.