IR-аутсорсинг: решения в условиях кризиса доверия

27.04.09

Автор — Хачатуров Андрей Андреевич, Руководитель отдела финансовых коммуникаций КА Presidium Communications

Источник: www.cfin.ru

Нестабильная ситуация на мировом и российском рынке, безусловно, меняет систему приоритетов и координат, в которых работает современный бизнес. То, что было важно вчера, уходит на второй план, то, что казалось незначительным, становится большой проблемой.

Одной из ключевых проблем сегодняшнего времени стал кризис доверия. И регуляторам, и бизнесу предстоит сделать многое, чтобы этот кризис преодолеть. Но не стоит забывать о том, что основательный фундамент под институт доверия уже давно заложен и продолжает строиться из таких «кирпичиков», как прозрачность, информационная открытость, отчетность. Данными функциями занимаются многие структурные подразделения современных компаний, но одним из основных в данном случае является Investor Relations (IR). Нужно признать, что такие страны и регионы, как США, Великобритания, Европа, ушли далеко вперед в области построения IR-деятельности компаний и порядка ее внедрения на практике. Именно поэтому в период нестабильности на рынке российским компаниям важно для сохранения конкурентоспособности задуматься о соответствии мировым стандартам. Для иностранных инвесторов, которые в настоящей ситуации на рынке, будут являться одним из источников для финансирования, информационная открытость потенциального объекта инвестиций актуальна как никогда.

Как известно, стратегия аутсорсинга направлена не только на вывод обслуживающих подразделений компаний за ее пределы, но и на повышение эффективности последних в силу высоких компетенций оказывающих данные услуги компаний.

IR-аутсорсинг становится все более популярным в России среди компаний любой капитализации, имеющих как публичный статус (т.е. проведших IPO либо в РФ, либо за рубежом), так и компаний, которые только выпустили облигации.

Как известно, в конце 2008 года некоторые компании стали активно сокращать свои IR-службы и их персонал. Почему? Просто потому что свои внутренние службы IR доказали свою неэффективность в борьбе с кризисом, а возникали данные службы по советам инвестиционных банков, консультантов и других участников в целях проведения удачного IPO. Наш российский бизнес еще не осознавал своей реальной потребности в данных службах, не понимал их ценности для компаний и не позволял строить отношения с инвесторами на основе стратегического доверия.

Возникает закономерный вопрос: какие шаги следует предпринять компании, чтобы достичь общемировых стандартов в области IR? Руководство компании должно обратить внимание на несколько аспектов — изменение подхода к общению с представителями инвест-сообщества; поиск новых инвесторов на различных уровнях; формирование нового типа инвестора — Private Equity Funds; работа с конвертируемыми облигациями; корпоративное управление как основное конкурентное преимущество.

Аспект № 1. Изменение подхода к общению с представителями инвест-сообщества.

В России в большинстве компаний исповедуется подход к IR как Analyst Relations, то есть большее внимание уделяется общению с аналитиками, а не инвесторами. Кризис заставляет пересмотреть данный подход и заставляет уделять время общению именно с инвесторами. Мы не призываем забыть про аналитиков, просто говорим о том, что надо уделять одинаковое время для общения, как с аналитиками, так и с инвесторами.

Более того, во всем мире в качестве целевой аудитории IR выступают не только аналитики, но и другие представители инвест-сообщества (рис. 1).

Рис. 1. Внешняя среда IR-подразделения компании.

Условно всю среду, в которую попадает компания и ее IR-подразделение, можно разделить на две части. Обратимся к классическому подходу к определению среды, в которую попадает организация¹.

В соответствии с ним, одним из способов определения окружения и облегчения учета влияния на компанию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы: среды прямого и косвенного воздействия. Понятное дело, что данное деление во многом условно, однако его можно применить к деятельности IR-подразделения в компании. Почему? Из-за того, что указанное структурное звено в компании должно общаться с представителями инвест-сообщества, которых также можно условно разделить на две данные составные.

Согласно Элбингу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность компании и испытывают на себе прямое же влияние компании, а среда косвенного воздействия — это те факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на деятельность компании, но тем не менее сказываются на них ². Применительно к IR, факторами прямого воздействия выступают представители инвест-сообщества, но не все, а лишь некоторые из них. К ним, прежде всего, смело относим аналитиков инвест-компаний и банков, хедж-фонды, институциональных и частных инвесторов, а также регуляторов и организаторов торгов. Возникает вопрос: почему именно они? А кто оказывает наибольшее влияние на осуществление инвестиций в компанию и кто их собственно осуществляет? Это именно перечисленные выше группы.

Теперь рассмотрим одну из характеристик внешней среды для IR-службы компании: взаимосвязанность представителей инвест-сообщества — это уровень их взаимодействия между собой, то есть то, каким образом они между собой взаимосвязаны. Кто больше всех может повлиять на принятие решение об инвестициях в компанию, помимо ее менеджмента? Ответ очевиден. Это аналитики, причем как sell-side (аналитики инвест-компаний), так и buy-side (аналитики инвест-фондов).

В России явно наблюдается мощнейшая связь именно с данными представителями инвест-сообщества, но больший упор делается на аналитиков sell-side. Первоначально при рассмотрении большинства вопросов компания и ее IR-служба начинает ориентироваться на мнение аналитиков как части инвест-сообщества. То есть имеет место уже упоминавшиеся выше Analyst Relations (связи с аналитиками), при этом компании стали просто забывать о других представителях инвест-сообщества, о чем автор думает, что компании вспомнят именно сейчас, в эпоху глобального кризиса.

Более того, когда аналитик считает, строит модели и так далее, не стоит забывать, что впоследствии при общении с IR-службой он высказывает свое собственное мнение, а не мнение всей компании. Подтверждение этому можно также найти в Disclaimer аналитических отчетов ряда инвест-компаний, например UBS, Deutsche Bank и проч.

Аспект № 2. Поиск новых инвесторов на различных уровнях.

В современных кризисных условиях традиционные инвесторы стали отказываться от своих инвестиций, и инициативу стали перехватывать новые инвесторы, например, с Ближнего (прежде всего, суверенные фонды государств Персидского залива) либо с Дальнего Востока (компании из Китая, например).

Особо следует выделить компании и суверенные фонды Ближнего Востока. Например, не так давно компания Capital Enterprises из ОАЭ предлагала альтернативное внебиржевое финансирование компаниям из России, рекламу которой автор видел в журнале Forbes.

Тем не менее, другим важным источником финансирования компаний, у которого появилось много сторонников во всем мире, стал исламский банкинг. Одним из сторонников подобной системы стал гонконгский HSBC³, а также Лондонская школа бизнеса, которая ввела на программе МВА специальный курс по исламскому банкингу⁴. По мнению президента Индонезии С.Юдхойоно, исламский банкинг должен занять лидирующую позицию во всем мире, для чего исламские банкиры должны проделать «миссионерскую работу» в западном мире⁵.

Для того, чтобы понять, как надо строить отношения с представителями исламского банкинга, необходимо изучить не только историю последнего, но и законы функционирования столь специфичной финансовой системы.

Итак, пойдем по порядку — история исламского банкинга берет свое начало в Малайзии, где в 1963 г. открылась специальная организация PWSBH, которая помогала копить деньги на хадж, напоминающая кассу взаимопомощи советского периода, а не банк. Но в 1975 г. в мире появился первый полноценный исламский банк — Dubai Islamic Bank (DIB), а также первый международный финансовый исламский институт — Islamic Development Bank.

Развитие указанных выше институтов шло опережающими темпами, как за счет высоких цен на нефть, так и иностранных инвестиций. Например, DIB к 2008 г. имел более 50 отделений по всему Персидскому заливу с активами в $86 млрд. (для западного мира — скромно, не так ли?), но темпы роста данного банка и других исламских банков вызывают уважение и, естественно, необходимость считаться со столь мощной силой в мире финансов.

Другим примером развития исламской финансовой системы является распространение исламских облигаций (сукук), которых почти не было 7 лет назад, а сейчас их выпущено более чем на $100 млрд.

Рост исламских банков совпал с ростом благосостояния суверенных фондов арабского мира, которые наполняются за счет доходов от торговли нефтью. Например, крупнейший из всех государственных фондов Abu Dhabi Investment Authority вошел в капитал Abu Dhabi Islamic Bank за счет приобретения сукук более чем на $45 млрд. Эти финансовые ресурсы явно будут брошены на активную экспансию, в том числе на вхождение в капитал компаний всего мира⁶.

Недавно DIB доложил, что его активы превысили $1 трлн.⁷, правда, МВФ оценивает данные активы вполовину меньшими — $500 млрд.⁸, но все равно с этим сложно не считаться. Даже западные банки теперь стремятся открыть как можно больше отделений, которые будут работать в соответствии с законами шариата, например, BNP Paribas открыл сразу 25 подобных отделений в Индонезии, ОАЭ, Саудовской Аравии и проч.

Теперь поговорим не о росте данных банков и инвест-сообществ, а о том, что потребуют подобные инвесторы взамен. Инвестор — исламский банкир может пойти на то, чтобы предоставить несколько инструментов для наполнения капитала компании — реципиента инвестиций. Последовательно рассмотрим их⁹.

1. Мушарака (на языке западных финансистов — это портфельные инвестиции) — соглашение о совместном с банком участии в инвест-проектах, прибыль и ответственность по которому банк и компания-реципиент инвестиций делят по заранее оговоренному плану. Чаще всего, план предполагает деление прибыли и ответственности в соотношении 1:1.

2. Иджара (лизинг) — банк покупает необходимый товар и сдает в аренду клиенту с возможностью последующего выкупа, но при этом банк несет расходы по налогам, амортизации и страхованию.

3. Таварук (кредит) — банк от имени клиента покупает какой-то товар и перепродает его как клиенту, так и другому лицу с наценкой, играющей роль процента. При продаже другому лицу банк выплачивает определенную сумму на любые нужды клиенту.

4. Сукук (облигации) — наиболее возможный инструмент для финансирования зарубежных компаний, состоящий в том, что покупатель исламских облигаций получает часть активов выпустившей их компании и участвует в разделе прибыли от ее деятельности. Торговля такими облигациями запрещена, а вторичного рынка сукук просто не существует. Если у читателя возникнет вопрос о том, как иностранцы могут получить средства через этот источник финансирования, то ответим сразу, что сам процесс выпуска сукук во многом списан с еврооблигаций.

Чтобы получить средства от соответствующих инвесторов, одним из основных факторов, который должен быть учтен российскими компаниями при построении отношений с ними, — тот, что бизнес-культура в странах Персидского залива совершенно иная, нежели в РФ, что в свою очередь предполагает внедрение новой системы менеджмента в виде его кросскультурной разновидности. В рамках данного направления нужно выработать новый подход к IR: нужно встречаться, быть готовым к тому, что будут интересовать инвесторов не 5 или 10% акций, а от 25 и более процентов в акционерном капитале, а не сидеть и ждать общения с аналитиками.

В связи с падением капитализации у многих компаний изменилась целевая аудитория IR, то есть в такой ситуации IR, построенный на общении с крупнейшими западными инвест-фондами и аналитиками не дает результата, а нужен IR, построенный на общении с инвесторами, интересующимися именно вашей компанией, в том числе со стороны развивающихся государств (например, стран Персидского залива). Тогда может проявиться рост против рынка, что будет поводом также для появления еще более новой инвестиционной базы — акции вашей компании могут стать интересны для хеджирования позиций.

В результате этого имеет место выход на новый уровень инвесторов, который также должен стать новой базой для построения стратегического доверия между компанией и инвесторами. IR в такой ситуации должен действовать оперативно и выходить на данную базу посредством общения с новыми инвесторами, проводить разумную информационную политику, выражающуюся в активности по проведению IR-мероприятий и имиджевых конференциях, Международных инвестиционных форумах и проч.

При проведении коммуникационного аудита весьма часто возникает вопрос, как часто следует проводить специальные IR-мероприятия. Наша рекомендация состоит в следующем:

Помимо этого необходимо увеличить количество исходящих пресс-релизов — не реже чем 1 раз в неделю.

Таким образом, будет уделяться внимание не только аналитикам в деятельности IR, но и другим представителям инвест-сообщества.

Аспект № 3. Новые инвесторы — Private Equity Funds.

Раньше, в докризисное время, эти инвесторы интересовались компаниями на стадии start-up либо pre-IPO, но сейчас многие публичные компании оценены едва ли лучше, чем обычные компании, которые ищут частные инвестиции для своей деятельности.

В такой ситуации возможно привлечь новых акционеров, причем в том числе через дополнительную эмиссию акций, и получить столь важные ныне средства и поднять капитализацию компании.

Следовательно, подобные фонды не перестали использовать «стрелу Дрейпера», а просто чуть-чуть сменили сферу своей деятельности. Многие из них перешили из early-stage на уровень later-stage или на стадию expansion-stage, в том числе предоставляя мезонинное финансирование (mezzanine (bridge) financing) публичным компаниям, испытывающим острейшую нехватку оборотных средств.

Более того, не надо забывать, что фонды Private Equity тоже получили сейчас возможность проведения IPO на специальной площадке на LSE — Specialist Fund Market (SFM). Первым в России стал фонд вложений в развитие частного сектора экономики СНГ под управлением Da Vinci Capital Management, привлекший таким образом около $110 млн.¹⁰.

Аспект № 4. Конвертируемые облигации.

Этот финансовый инструмент только начал получать свое распространение в условиях кризиса и позволяет привлечь финансирования на средне- или долгосрочный период. Соответственно для компании конвертируемые облигации могут стать источником «длинных» денег, позволяя говорить о том, что основные акционеры компании не только смогут рассчитаться с держателями облигаций, но и в худшем случае не боятся потерять часть контроля над ней.

Здесь возможно два выхода: лучший случай — это дает возможность получить инвесторам намного больший доход, а худший — просто сделает одним из кредиторов компании данных инвесторов.

Говоря о держателях облигаций, нельзя не упомянуть, что IR-служба не только должна заботиться об акционерах, но и не забывать о бондхолдерах, которые также являются инвесторами компании. При наилучшем развитии отношений с держателями данных ценных бумаг это позволит сформировать инвестиционную базу держателей облигаций и построить с ними длительные отношения на основе стратегического доверия как ключевой ценности IR, когда последние смогут выкупать последующие выпуски облигаций.

Аспект № 5. Корпоративное управление — основное конкурентное преимущество компании.

Информационная открытость и прозрачность управления — вот основные факторы.

По мнению Национального Совета по корпоративному управлению, хорошо организованная система высших органов корпоративного управления должна иметь следующий вид (рис. 2). В данной схеме весьма интересным моментом остается только одна должность — это корпоративный секретарь/ директор по корпоративному управлению.

Совет директоров часто называют коллективным мозгом компании. Все важнейшие решения, касающиеся компании, принимаются советом, и именно он несет главную ответственность за действия компании. Деятельность совета сопряжена с большой административной работой, и понятна необходимость вести полные и точные записи решений и обсуждений, происходящих в этом органе. Обеспечение надежной с административной точки зрения работы совета директоров и безупречной документации — задача корпоративного секретаря, которого все чаще именуют (официально или нет) директором по корпоративному управлению. Однако в большинстве своем должность корпоративного секретаря является просто формальностью для получения листинга на фондовой бирже, например, при получении листинга на NYSE компания «Вимм-Билль-Данн — Продукты Питания» ввела в свою структуру данную должность, но в реальности такого человека в компании просто не существует¹¹.

Источник: данные Национального Совета по корпоративному управлению (http://www.nccg.ru/).
Рис. 2. Общая схема высших органов корпоративного управления.

Инвестор предпочтет компанию с той моделью корпоративного управления, где он сможет влиять на управление в компании через членство в Совете директоров, а не компанию, в которой он будет полностью зависеть от основного акционера. По мнению любого инвестора, в нынешнее время лучше 15 — 25% мелкой компании, чем 0,5 — 1%.

Надо не просто соблюдать требования кодекса и регулятора, а демонстрировать эффективность собственной модели корпоративного управления.

Таким образом, важно предлагать абоненентское обслуживание на IR, позволяющее не только примириться с указанными выше реалиями IR, но и оптимизировать издержки на все программы IR для компаний, то есть имеет место абонентская плата (как при пользовании мобильного телефона, но, естественно, большего размера). В рамках данного обслуживания возможны следующие услуги:

• Построение отношений с аналитиками инвестиционных компаний и банков (создание и поддержание базы отраслевых аналитиков; разработка инструкций по эффективному взаимодействию с аналитиками; ежедневные контакты с аналитиками, ответы на запросы; разработка материалов (презентации, Investor Kit, информационные сообщения) для встреч с аналитиками; консультации по проведению встреч с аналитиками; организация мероприятий с аналитиками (встречи, «дни аналитиков», IR-завтраки, конференции, Сonference Call); проведение опросов аналитиков о внешнем инвестиционном имидже компании (Perception Study); мониторинг аналитиков аналитических отчетов);
• Взаимодействие с инвестиционными фондами (создание и поддержание базы инвестиционных фондов; организация one-on-one встреч (Москва, Лондон, Нью-Йорк); проведение deal и non-deal road-show; организация участия в специализированных инвестиционных форумах и конференциях представителей компании);
• Формирование IR инструментария (консалтинг по построению сайта для инвесторов (IR Page); подготовка информационных сообщений; формирование Investor Kit, Media Kit, Analyst Kit, Investor Calendar & Event Calendar; разработка формата Презентации для инвесторов);
• Взаимодействие с финансовыми СМИ (формирование и поддержание базы журналистов финансовых СМИ; ежедневное взаимодействие с журналистами на предмет публикаций; рассылка информационных сообщений; аналитика финансовых СМИ и активности; копирайтинг (пресс-релизы, пресс-киты, экспертные статьи и комментарии); организация публикаций; организация пресс-мероприятий);
• Консенсус-менеджмент;
• Антикризисный IR;
• Продвижение топ-менеджемента;
• Разработка внутренних документов (Положение об IR службе, должные инструкции IR-менеджеров, распределение функциональных обязанностей);
• Разработка внутренних регламентов по предоставлению информации в IR-службу;
• Разработка регламентов по взаимодействию с общественностью (Publicity Guidelines);
• Построение сайта для акционеров и инвесторов;
• Сопровождение IR-специалиста на специальных мероприятиях (road-show, one-on-one встречи), выступление на профильных конференциях от лица компании;
• Подготовка информационного меморандума для стратегических инвесторов (teaser);
• Организация синхронного перевода во время встреч с представителями инвест-сообщества;
• Проведение бизнес-тренингов по IPO и IR для менеджеров компании.

Следовательно, IR-аутсорсинг как вспомогательный и обслуживающий вид аутсорсинга позволит компаниям спокойно оптимизировать штат IR-персонала и при этом направить необходимые ресурсы на поиск новой инвесторской базы через агентства.

¹ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2008. С. 113 — 115.

² Alvar O. Elbing. On the Applicability of Environmental Models, in J.W. McGiure, ed., Contemporary Management (Englewood Cliifs, N.J.: McGraw-Hill, 2008). P. 283, 324.

³ http://www.hsbc.com

⁴ http://www.lbs.com

⁵ http://www.islamic-world-congress.ind

⁶ Mervyn Lewis. Islamic Banking: Theory, Practice and Challenges. NJ: Melvin Books, 2009. P. 187.

⁷ http://www.dib.ae

⁸ http://www.imf.com

⁹ Mervyn Lewis. Op. cit. P. 270, 277, 323, 439, 538.

¹⁰ Da Vinci Capital Management: $110 млн. на новой площадке LSE. // IR magazine Russia & CIS. № 2(3) май/июнь 2008. С. 11.

¹¹ Выступление заместителя директора по развитию компании «ВБД-ПП» Бунеева А.В. 16.11.2007 г. перед слушателями ФВШМБ «МВА: Менеджмент — Международный бизнес».